by 杨学成
作为中国移动真正独立出来的互联网公司，咪咕身上承载了中国移动深深的互联网转型期许，在「大连接战略」的指引之下，第三条增长曲线全面加速（第一条是语音、第二条是流量、第三条是数字化服务），咪咕站到了第三条增长曲线的风口浪尖上：
A
中国移动早就提出「移动改变生活」的口号，然而其内部与客户的触点却仅仅建基于ARPU值（每客户每月收入），也就是说中国移动仅仅管理了客户的ARPU值，却想要去改变客户的「生活」，这显然是很难做到的一件事情，想要改变用户的生活，那就要与用户生活的方方面面建立连接，形成多元化的触点，塑造精彩纷呈的体验，只有这样才能改变收入结构，显然只用电信计费的思维是无法塑造移动生活新体验的。
B
互联网时代，用户体验越来越重要，而用户体验从广域的视角来看，就是你能够捕捉到的用户注意力总和，从纵深的视角来看，就是你能够卷入的用户认知能量之总和，过去的中国移动在这两个视角上都做的不够好，水平面上没能吸引到足够多的用户注意力，纵深上没有形成认知能量黑洞，这就是为什么中国移动手握8亿用户却依然做不好互联网业务的原因，随着网络的泛在化趋势越来越明显，用户的注意力全被互联网应用吸引和占据。
C
为了应对语音转向流量的业务迁移，流量经营被运营商提上战略议程，然而，与此同时，互联网应用的OTT同步加速，导致在流量经营的过程中出现了「增量不增收」的现象，互联网商业模式与盈利模式相分离的特点再一次对运营商基于计费逻辑的商业模式进行了颠覆式打击，运营商只能眼巴巴看着自家平台上汹涌澎湃的流量汪洋，却没有办法将其充盈自己的仓廪，即使流量自身都已经迅速被IP化了，其结果是流量收入的泡沫化。
D
摆在中国移动和其他运营商面前的是两大问题，一是如何将用户注意力引向自己的生态，二是如何进行流量深加工并转换成收入，第一个问题与构建入口有关，第二个问题则与互联网生态建设有关，针对第一个问题，运营商最大的杀手锏就是完整、精确的账号体系和用户鉴权与确权能力，也就是网能（网络管理能力），所以入口不是问题，第二个问题是运营商相对陌生的领域，虽然运营商有完整精确的计费系统，能够覆盖所有商流，但面对错综复杂的业务生态，运营商的计费系统还没有完全做好准备，另一方面，流量的深加工问题也是过去运营商所忽视的，一手交钱一手交货还是主导型的思维模式。
E
在这样一种情势之下，过去不曾居于战略地位的「数字化服务」摇身一变顺理成章地成为了运营商不得不去涉足的领域了，第三条增长曲线实则承载了中国移动的互联网化蝶变之重任，与此同时，在纯互联网领域，数字化服务发展并不理想，虽然在流量入口方面都还表现不错（例如，各种互联网音乐应用），泛娱乐化布局也在紧锣密鼓进行，但在收入转化方面普遍不如预期，很有点当年PC互联网的味道，大家都看好但不挣钱，这时候中国移动推出咪咕进入泛娱乐化领域，其实大有一点当年移动梦网拯救门户网站的意思。
F
咪咕也是一个典型的具有双边市场特征的平台，一边连接内容供给方，一边连接用户，平台提供统一的网络运维、单点接入、统收统付等功能，依托电信用户的庞大规模和早已确立的付费习惯，确保数字化服务尤其是IP（版权内容）变现，这跟当年移动梦网的模式一模一样，所倚重的内容变现模型也很类似，只是现在的时代已经与过去大相迥异。
G
从这个意义上来讲，咪咕的互联网试水，探索的是一种IT与CT的融合路径，所以最终呈现出来的样子既不会是纯电信业的模型，也不会是纯互联网公司的模式，是一种以计费为基础的互联网模式，因此这一模式适合于那些单体产品可计价又能跨平台的互联网业务，音乐、动漫、阅读、视频等业务自然成为首选，未来，咪咕还会在占据线上线下用户注意力的道路上越走越远，直至全新的生态体系建构完成，之后以计费为底座的生态将很快繁衍出征信、金融、版权交易等新物种，流量深加工能力将会得以彰显。
A-G
结论：夜里想了千条路，醒来继续卖豆腐……
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据说有两本书不错，值得一看哦！《蝶变——解密社会化时代的产业变革与重构逻辑》，《联网力——传统行业互联网化转型的原动力》
